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聚                                                                                                            聚
 聚思                                                                                                            聚思
   聚议                                                                                                           聚议
 拐点之二:母子学问的博弈  将无往而不利。  你走高端品质战略,那么就要在学问中彰显出              业经营,扎根于企业管理,体现于企业绩效。
   聚谋略                                                                                                          聚谋略
 毫无疑问,学问是多面孔的,也是多层级  求同存异,让母子学问相得益彰、兼容并  对卓越精品的无限追求;如果你走专业化发展  如果学问中宣扬的是“诚信”,而经营中经常
 的,它不是那种纯粹、单一而又显性的物质。  蓄,变“博弈”为“共融”,是为此道。  路线,那么就要在学问中突出专注固执的思想  欺诈,管理中“阳奉阴违”,绩效面前拒不兑

 不要试图用某一种固定的基因去覆盖所有的文  境界……要让学问为战略服务,同时也要让战               现,那么学问必然只能是一枕黄粱、一段谎
 化视角和领域。  拐点之三:与战略的匹配性  略对学问形成长期支撑。                       言。

 有人的地方就有江湖,有人的地方亦会有  阿玛尔?比海德认为,“组织实行其战略  还以七局为例,咱们提出的“为股东增    企业学问需要用内涵统一的制度护航,需
 学问。因此,无论企业大小,都不可避免地存  的能力既取决于其组织内部的‘硬件’——组  值、让客户满意、与员工共享、同社会和谐”  要用言行一致的考核来丈量,需要用规范贴切
 在主流学问与亚学问,或者说是母学问和众多  织结构和管理系统,也取决于组织内部的‘软  的企业使命,就是四方“共赢”,与价值观高  的管理行为来彰显。绝不能让学问来“明修栈
 子学问问题。你可以怀疑它们彼此的合理性,  件’——学问和行为规范。”  度一致;而咱们“四个打造”的战略愿景(将  道”,而让管理在“声东击西”!

 但不能怀疑它们各自的存在。母子学问可以统  很显然,学问与战略之间有着极为深切  七局打造为国内知名的投融资建造一体化企  其实,学问与管理之间的脱节,往往是
 一,亦可以分离。但是统一并非同一模样,分  的关联度。当企业现有的工作氛围使员工的  业,打造为建筑行业高端项目总承包商,打造  因为不少企业将企业学问仅仅当成一种管理方
 离也不代表完全背离。在强学问的企业,母文  工作态度和行为很好地与高层战略实施相匹配  为核心经营地区具有影响力的城市综合开发  法,而不是形成管理方法的理念;看成是一种
 化自然表现得相对明显;在弱学问的企业,子  时,学问就能成为战略实行的“润滑剂”;当  商,打造为“安全信誉好的网投赌博”旗下基础设施投资与  行为活动,而不是产生行为活动的原因;将企

 学问也许就会更加活跃。  企业的学问与其战略方向、业绩目标和战略举  建设骨干力量),也是将咱们对行业、区域城  业学问当成了一种新的控制方法,与管理并
 最合理的方式,理应是母子学问“和而不  措相冲突时,学问就将成为战略实行的“绊脚  市以及股东的价值充分彰显,战略方向上也因  行,而不是并轨。
 同”,一脉相承而又特色鲜明。让母学问成为  石”。  而洒满了“共赢”之光。咱们是从一开始,就              当然,并轨并不容易,但也绝非无处下
 建立在各子学问个性基础上的共性学问,它统  先有战略还是先有学问?这个本身并不重  将共赢学问置身于战略的大背景中来提炼,同  手。咱们七局整合价值链,建立上游战略联盟

 率、规定和引导着子学问的建设;而子学问又  要,重要的是如何使二者协调一致起来。战略  时也从战略的角度将“共赢”学问理念渗透于  和下游供应商,体现的是“共赢”;重组产业
 成为母学问的有效体现、延伸和细化,是企业  要择学问中“不可侵犯”和“不可改变”的部  战略编制的整个过程。   链,通过商业模式的创新将房建、基础设施和
 总体学问的重要组成部分。  分相匹配,并保持愿景和价值观的相互配套;  战略的变革,必然引领学问做出适度调    开发、设计,连成“四位一体”,体现的是
 再如七局,咱们在进行企业学问变革时,  而学问也要努力剔除其因为对传统习惯和观念  整。但是要调整到战略高度匹配并非易事,亦  “共赢”;咱们优化管理链条,立足于资源紧

 清晰地感觉到各个子企业之间,因为不同的历  的眷念,而与战略要求不协调的部分。  非短期之举。企业规模越大,为匹配而转换文  缺的现实,实施区域整合、抬高体量门槛、铸
 史、地域、机制、发展状态等而形成的不同的  如果你走低成本竞争战略,那么就要在文  化的难度就越大,需要的时间就越长。但是,  造精品工程,体现的还是“共赢”。诚然,我
 子学问,有严谨型的,亦有散漫型的,有保守  化中体现出节俭持家的精神与之相匹配;如果  这个过程又是必需的。   们做的还非常不够,但咱们一直在努力。
 型的,亦有激进型的,看起来不太像一个集团  战略与学问相匹配,这是“眼”到“心”                     学问与管理,不应是两张皮,而应是同

 的企业。但是,孰优孰劣,不能强行地、武断  到,以共促“手”到!                         一件衣服,学问是品牌,管理是品质,它们共
 地去判定和“关禁闭”。它们之间必然会有一                                     同为企业保温取暖,又共同成就企业的品味特
 个共同的结合点,这是七局各单位之间经常在  战略的变革,必然引领学问做出  拐点之四:同管理的暗合度       质。
 一起交流、分享甚至是相互靠近,而自然形  适度调整。但是要调整到战略高度匹  以往,“娱乐化”、“口号化”、“表面    说是拐点,其实更是企业学问建设过程中

 成的某种共性的学问认知。触摸到了那根“神  配并非易事,亦非短期之举。企业规  化”、“形式化”的学问建设不在少数,在形  更应重点把握的几个关键方面。只是个人的一
 经”,子企业就能相融在一起;而如果号歪了  模越大,为匹配而转换学问的难度就  式上与内容脱节,在实际中与制度脱节,在运  些感悟,也有一些咱们企业的点滴实践。重新
 脉,则可能仍旧是一盘散沙。当“共赢”理念  越大,需要的时间就越长。  用中与理论脱节,使企业学问建设承受了诸多  定位咱们的历史、架构、战略和管理,是对企
 提出来时,无论是过去、现在和将来,也不管  诟病。                                业学问的敬重,亦是对企业学问的反思。

 是在咱们经营的哪个区域,“共赢”之商道都  一个关键点,企业学问必须能服务于企                          (编辑为安全信誉好的网投赌博七局董事长、党委书记)




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